罗宾斯谈管理：公司的运营方式正在转变

　　如今，主管们工作的公司正在发生改变。过去美国的商业由大公司主导，现在情况已今非昔比了。过去10年里中小型企业成长得很快，它们能更好地回应客户的需求。尽管如此，大公司并没有认输，相反，它们进行了一些重大的变革来向竞争对手靠拢。其中最显著的变革包括缩编裁员、持续改进计划以及业务流程再造。让我们来逐个了解这些变革，并探讨它们对主管工作的影响。

　　组织为什么要缩编裁员

　　美国的公司正努力成为“至精至简”的组织。由于某些行业放宽监管（如航空业）、国外竞争、兼并和接管等原因，一些组织开始从工资表上削减员工。事实上，到20世纪末，几乎所有的世界500强企业——比如西尔斯公司（Sears）、通用电气公司、美国航空公司（American Airlines）以及国际商业机器公司（IBM）——都进行了裁员，调整了运营方式。用商业术语来说，这样的行动称作缩编裁员（downsizing）。17

　　组织进行缩编裁员是为了达到两个主要目的：提高效率和降低成本。在很多情况下，这意味着组织雇用的员工数量减少了。其中包括所有层级的员工，主管也包含在内。组织这样做并不是因为有趣，它们是被迫采取这一措施的。为什么？因为它们周围的世界在改变！

　　在更迭如此迅速的商业环境中，组织需要有效应对各种情况，比如日益激烈的全球竞争。公司必须寻求更加灵活的方式来完成工作。官僚体制受正式工作规则支配，不允许公司发生快速的变革，毕竟做出决策和执行决策会牵扯太多的人。除此之外，员工可能不具备必要的技能去适应工作的变化。有时候，组织也没有提前计划或做出预算来更新员工的技能，结果不得不雇用一些组织以外的人员来完成工作。公司相信，相比培训和雇用全职员工，有时在组织外完成工作是一种更经济的办法。因此，组织渐渐意识到，通过减少全职员工可以显著地降低成本。

　　然而，缩编裁员并非总能达到目标。有时裁员不仅会损害员工的利益，还会影响公司的收益。一些研究表明，在所有缩减规模的公司中，超过2/3的公司员工士气不高，那些继续留在公司的员工也不再信任管理者，而且这些公司中员工申请伤残补偿的概率更高。

　　组织为什么要推行持续改进计划

　　私营和公共部门都在持续发生质量革命，描述这场革命的通用术语是持续改进（continuous improvement）。18这一革命是由一小群质量专家发起的，比如约瑟夫·朱兰（Joseph Juran，1904—2008）和爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming，1900—1993）。如今在客户需求与期望的驱动下，他们的一些最初理念已经拓展为一种组织生活的哲学（见图2-2）。然而，重要的是持续改进计划拓展了客户（customer）这一术语，使其超越了传统的定义，它把与组织相关的所有人（不管是内部的还是外部的）都包含进这一术语——不仅包括购买组织产品或服务的人，还包括员工和供应商。持续改进计划的目标是促使组织持续改进，也就是日本人所谓的“kaizen”（持续改进）。19

　　图2-2 持续改进的基础

　　尽管持续改进计划因过度承诺和执行低效受到某些人的诟病，但它们的总体表现是良好的。瓦里安医疗系统公司（Varian Medical Systems， Inc.）是一家科学仪器制造企业，它在半导体部门推行了持续改进计划，将产品设计的推出时间缩短了14天；在另一个制造计算机洁净室真空系统的部门，通过持续改进的方法，将准时交货率从42%提高到92%。环球冶金公司（Globe Metallurgical，Inc.）是1988年美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）的获得者，2006年以后成为全球特种金属公司（Globe Specialty Metals Inc.）的全资子公司。该公司通过持续改进计划将生产率提高了50%。不仅如此，过去10年中，通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司的汽车质量显著提升，都可以直接归功于实施了全面质量管理方法。

　　业务流程再造与持续改进计划有什么差异

　　尽管在很多组织中实施持续改进方法是一个积极的开始，但这些方法通常关注渐进式的变化。这种持续和永久的改善具有直观上的吸引力，但是，很多组织是在快速、动态变化的环境下运营的，它们周围的一切都在以前所未有的速度变化着，持续改进的过程可能使它们落后于时代。

　　过于关注持续改进可能会导致一种虚假的安全感，它可能会让组织成员感到他们正在积极地做着正确的事情。在一定程度上这是正确的，但是这种渐进的变化可能会让组织无法认识到或许它们真正需要的是彻底的或者重大的变革，这就是业务流程再造（work process engineering）。20[1]持续的变化可能使员工感到他们好像是在采取渐进措施，同时回避了实施重大变革，避免威胁到组织生活的某些方面。渐进式的改进方法就好比是对泰坦尼克号邮轮上的躺椅进行重新排列一样。在当今的商业环境下，所有的组织成员都不可避免地要思考业务流程再造给组织流程带来的挑战。为什么？因为业务流程再造不仅可以帮助组织迎接技术变革带来的挑战，还可以帮助组织节省成本与时间，提升服务品质。

　　缩编裁员、临时员工、持续改进计划以及业务流程再造对主管有什么启示

　　尽管缩编裁员、临时员工、持续改进计划以及业务流程再造等活动通常由组织中的高层管理人员发起，但是它们也十分影响主管的工作。主管必须准备好应对这些变革给组织带来的问题。我们来看看都会有哪些影响。

　　缩编裁员与主管 组织裁员最明显的后果就是有人失业。主管可以预见到可能发生的事情：不管是离开的还是留下的员工都可能会不高兴，他们都会认为组织不再在乎他们了。尽管裁员是由高层管理人员决定的，但主管可能会受到这种怨恨情绪的攻击。在某些情况下，主管需要根据组织的目标参与决定哪些人应该离开，哪些人应该留下。留下来的员工对企业的忠诚度可能会降低。

　　主管要面对的一个重要挑战就是如何激励那些没有安全感的、不再那么用心工作的员工。过去员工相信只要他们对公司忠心耿耿、好好工作，企业就会保障他们工作稳定，给予慷慨的福利或者提高工资。而缩减规模后，企业开始废除这些传统政策。这些变化导致员工忠诚度急剧下降。雇主对员工的承诺越少，员工对雇主的承诺也越少。因此，如何激励员工并使员工保持较高的生产率就成为主管面临的一大难题。

　　裁员也会加剧主管所管理的员工之间的竞争。如果是否被裁员以工作绩效为标准，那么员工之间可能不再互相帮助，每个员工都为了自己而工作。这会使主管建立起来的团队关系受到打击。

　　最后，裁员对留下来的员工也可能会产生影响。除非工作流程得到改进，否则被削减员工的工作依然需要人来完成。通常这意味着留下来的员工的工作量会增加，不仅会导致工作时间延长，造成个人生活与工作之间的冲突，还会导致更大程度的焦虑、压力，甚至旷工。对主管来说，这些情况都会严重影响所在部门的生产率。

　　临时员工 “企业需要的是招之即来、挥之即去的员工。”21这句话可能会让你吃惊，但事实上如今的劳动力已经开始从传统的全职员工向临时员工转变。“临时员工”是指兼职人员、短期工和合同工等按需雇用的劳动者。为了应对经济形势的转变，许多组织已经把一些全职职位转变为临时职位。一位薪资福利专家认为，“未来越来越多的员工应该围绕这个模型来构建他们的职业”。22据专家预计，美国各个行业的临时员工数量将会不断增多。最近的数据显示，高达30%甚至40%的美国工作者都是兼职工、合同工，或者从事其他非标准的工作。来自招募公司MBO Partners的一项报告显示，到2017年将有2 300万名临时员工，比现在增加约600万名。23你也有可能成为其中之一！

　　这些变化对主管和组织来说意味着什么？由于临时员工并非传统意义上的员工，因此对这些人的管理是一个新的挑战，需要一套不同的方法。主管们必须认识到，由于临时员工缺少全职员工那样的稳定性和安全感，他们可能不会对组织产生认同感，对组织的忠诚度以及积极程度也不如全职工作者。主管们在实践和政策层面都需要对临时员工区别对待。然而，通过良好的沟通和领导，临时员工也可以为组织创造与全职工作者一样的价值。今天的主管必须认识到，自己责任是激励所有的员工——不论是全职员工还是临时员工——促使他们把工作做好！

　　持续改进计划与主管 主管必须明确质量的重要性。这需要与每一位员工进行交流,每个人都要尽力实现完美。主管和员工必须认识到，如果不能做到完美，客户就不会满意，就会购买竞争对手的产品。如果真的发生了这样的事情，部门内的工作会陷入危机。

　　持续改进的假设会对主管和员工产生一种正面的影响。每个参与其中的人都需要积极投入，将工作做到最好，这是持续改进的基础。这样，持续改进可以消除过去制约工作的许多瓶颈，有助于主管和员工完成更多令人满意的工作。

　　业务流程再造与主管 如果你相信业务流程再造会改变企业的运营，那么显而易见，主管也将受到它的直接影响。首先，业务流程再造或许会让一些主管和员工感到困惑与气愤。如果流程被调整，一些长期工作关系可能会终止。

　　尽管总有一些人对业务流程再造持怀疑态度，但它确实为主管带来了一些好处：他们可能有机会学习新的技能，使用最新的技术工作，管理工作团队，也可能会拥有更大的自主决策权。这些技术能让他们一直受到用人市场的青睐，如果有机会的话，也能帮助他们跳槽到其他公司。最后，随着这些变化横扫美国公司，主管们的报酬也在变化。随着业务流程再造的实施，主管和员工可能会在工作中处于更好的位置，如果他们表现出色，会获得奖金和奖励。

　　员工的忠诚度和敬业度 主管通常将员工的忠诚度视为降低员工流动率、提高组织稳定性的必要因素。问题在于组织中的边缘员工常常并不是出于对组织的忠诚而留在现在的工作岗位上，而是因为他们不能也不会离开组织。员工的忠诚度不是衡量效率的最终指标，主管还需要同时考察他们的敬业度。主管必须明确组织内部的战略问题、核心人力资源流程和运营的组成部分，努力改进那些有助于提升员工敬业度的实践。